Audit du programme de négociation de traités, d'ententes sur l'autonomie gouvernementale et d'autres arrangements constructifs

Cadre fondamental de gouvernance et de gestion des risques

RCAANC avait établi une base de gouvernance solide pour superviser les négociations. Les organes de gouvernance, comme le CDF et les forums de politiques interministériels assurent une orientation stratégique, une surveillance de l'élaboration des mandats, une planification financière et une prise de décision éclairée par les risques. Les principaux outils liés aux procédures et aux finances, y compris la trousse d'outils pour les mémoires au Cabinet, les directives internes à l'intention des négociateurs, le document sur les intérêts fédéraux, le guide d'élaboration conjointe (à paraître), le CEMF, le CGT, le registre de suivi des mandats et les feuilles de calcul personnalisées de suivi des coûts, ont favorisé la cohérence de la planification des négociations et l'alignement avec les priorités en matière de réconciliation et les priorités du Ministère.

Les cadres de gestion des risques, tels que le profil de risque de l'organisation et le CGT, ont fourni des analyses des risques à l'échelle du Ministère et des tables, conformes aux priorités stratégiques. Les responsables des risques à des niveaux supérieurs supervisaient les plans d'atténuation documentés, avec des mises à jour régulières à l'intention des organes de gouvernance. Les évaluations des risques servent à orienter les décisions relatives aux ressources et aux politiques, et les plans d'atténuation sont élaborés à un niveau supérieur. Toutefois, le Ministère ne consigne pas systématiquement si les mesures d'atténuation précises, comme la réaffectation du personnel ou l'ajustement du financement, améliorent les progrès aux tables ou soutiennent les objectifs du programme. L'absence de système centralisé permettant de suivre l'incidence des décisions de gestion des risques sur les résultats rend plus difficiles l'évaluation de l'efficacité et l'intégration des leçons apprises dans les négociations futures.

Compréhension ambiguë des rôles et responsabilités en matière de gouvernance

Même si des structures officielles existent, les personnes consultées ont signalé une compréhension variable du rôle du CDF sur les questions transactionnelles, particulièrement au niveau opérationnel et lors des transitions de personnel. Dans certaines régions, l'incertitude entourant les responsabilités des organes de gouvernance tel que le CDF sur les questions transactionnelles a entraîné des processus parallèles, des retards dans les décisions et une variabilité dans le processus de renvoi aux échelons supérieurs, l'approbation et le suivi des mandats.

Ressources limitées pour l'intégration, la formation et le transfert des connaissances

La stratégie d'apprentissage et le portail d'apprentissage du secteur des TGA sont des initiatives récentes visant à renforcer les capacités et la continuité des connaissances. Toutefois, au cours de la période considérée, la mise en œuvre n'en était encore qu'à ses débuts. Les trousses d'intégration, les plans de formation et les outils modulaires propres à chaque rôle n'avaient pas été entièrement élaborés ou normalisés, ce qui a entraîné une dépendance excessive à l'égard de l'échange informel des connaissances et du pouvoir discrétionnaire des régions. Cette situation a contribué à des incohérences dans l'intégration et à des difficultés à maintenir le savoir ministériel.

Utilisation opérationnelle incohérente des outils de gouvernance et financiers

Bien que des outils de gouvernance et des outils financiers, tels que la trousse d'outils pour les mémoires au Cabinet, le CEMF, le registre de suivi des mandats et les procédures opérationnelles normalisées étaient disponibles, ils n'étaient pas systématiquement intégrés dans les modèles régionaux, les processus d'élaboration des mandats ou les flux de travail de négociation. De plus, la documentation sur l'état de préparation à la négociation et les résultats d'admissibilité était souvent informelle ou incomplète. Des seuils officiels de renvoi aux échelons supérieurs et des mécanismes d'alerte précoce permettant de soutenir des interventions en temps opportun étaient absents et le suivi après intervention se faisait de manière ponctuelle, à la discrétion du personnel, ce qui pouvait prolonger les retards dans les négociations et entraîner un désalignement des orientations stratégiques.

Une base de données centralisée des approbations de mandat, des historiques de renvoi aux échelons supérieurs et des leçons tirées n'avait pas encore été établie, ce qui entravait la vérifiabilité et limitait l'apprentissage institutionnel et la cohérence des procédures.

Contraintes de capacité et mécanismes limités de coordination interministérielle

Certaines structures clés de coordination interministérielle (notamment les sous-comités de politiques du CDF), en particulier celles dirigées par la Direction de l'élaboration des politiques stratégiques, ont fait face à des contraintes de capacité, notamment des pénuries de personnel, une participation variable des représentants des ministères fédéraux et une capacité limitée de maintenir les mesures de suivi. Ces observations sont fondées sur des entrevues avec les participants et sur l'examen des dossiers de décisions. Bien que le rôle du CDF soit de promouvoir la cohérence interministérielle, l'échange d'information et la coordination, ces pressions sur la capacité peuvent réduire son efficacité à assurer une surveillance uniforme, une coordination financière et une mobilisation interministérielle sur les questions de politique liées à l'article 35.

Les pressions persistantes liées à la charge de travail peuvent avoir une incidence sur les deux comités du CDF, le CDF sur les questions transactionnelles étant limité par un faible niveau d'automatisation et des délais d'examen courts, ce qui touche l'assurance qualité des données financières soumises à ces comités. De plus, le Ministère ne disposait pas de modèles de ressourcement de pointe ou flexibles pour réagir rapidement à l'évolution des délais de négociation, à l'intensification des besoins de coordination interministérielle ou à l'état de préparation des nouveaux partenaires, ce qui a pu entraîner des retards ou des occasions manquées dans des négociations complexes. Des représentants de la Direction générale du financement et de la Direction des politiques stratégiques (DPS) ont signalé des cas où des dossiers destinés au CDF devaient être préparés en trois à cinq jours ouvrables, ce qui a nécessité la réconciliation manuelle de feuilles de calcul et de données financières provenant de plusieurs systèmes. Dans plusieurs cas, cela a entraîné des itérations supplémentaires ou de courts reports afin de corriger la qualité des données avant leur diffusion. Les représentants régionaux ont également mentionné des changements dans l'état de préparation des partenaires sans modèle de ressourcement de pointe défini, ce qui a contribué à des dépassements d'échéances internes et à des présentations verbales pour respecter les délais.

Absence de cadre de collaboration normalisé entre les tables

Bien que le Cadre stratégique sur la politique sur la reconnaissance des droits autochtones et autodétermination (RDAA), approuvé par le Cabinet, fournisse une orientation globale pour les négociations liées à la réconciliation, il n'existait pas de cadre opérationnel normalisé de collaboration pour guider l'engagement de RCAANC auprès des autres ministères et des partenaires autochtones au niveau des tables de négociation. Les approches d'engagement variaient selon les contextes fondés sur les distinctions et, en l'absence de protocoles procéduraux documentés, cela entraînait des incohérences dans les efforts de consolidation des relations, les attentes en matière de coordination et les normes d'engagement. Cette variabilité augmentait le risque quant à l'atteinte des objectifs du programme et accroissait les risques réputationnels pour la Couronne.

RCAANC a établi un cadre complet de gouvernance, de surveillance et d'évaluation des risques pour appuyer les négociations, reposant sur des comités officiels, des outils liés aux procédures et des mécanismes de gestion des risques qui favorisent le respect des objectifs du programme. L'élaboration d'initiatives d'apprentissage et de cadres de surveillance financière renforce encore la capacité du Ministère à gérer des processus de négociation complexes.

Toutefois, des enjeux persistent, notamment une compréhension et une application incohérentes des rôles de gouvernance, une intégration et un transfert de connaissances inégaux, une utilisation fragmentée des outils de gouvernance soutenant le CDF et les voies de cheminement des comités connexes, des processus et des structures de coordination limités pour le renvoi aux échelons supérieurs et la documentation des enjeux non résolus ou des informations internes contradictoires, ainsi que des systèmes d'information obsolètes ou cloisonnés réduisant la cohérence opérationnelle et l'efficacité de la surveillance. En outre, le roulement fréquent du personnel au sein de certaines directions générales et directions, combiné à l'absence d'une base de données centralisée et de cadres de collaboration officialisés, a créé des difficultés pour assurer la continuité pendant les transitions. Le recours au transfert informel de connaissances, bien qu'utile en pratique, ne fournit qu'une documentation limitée permettant de démontrer comment les processus de gouvernance et les mesures d'atténuation des risques ont été appliqués. Par exemple, bien que les négociateurs qui quittent leurs fonctions discutent souvent de façon informelle avec les personnes qui prennent la relève, l'absence de listes de vérification normalisées ou de documentation claire sur les rôles signifie que des outils importants, comme les procédures opérationnelles normalisées ou le document sur les intérêts fédéraux, peuvent ne pas être appliqués de façon uniforme. Leur utilisation dépend plutôt des préférences individuelles que d'un processus organisationnel défini, ce qui peut affecter la capacité du Ministère à assurer des pratiques cohérentes et un apprentissage institutionnel à long terme.

Il sera utile de combler ces lacunes en améliorant la normalisation, l'intégration des données sur les risques et les finances, les modèles de capacité et les protocoles de collaboration et de renvoi aux échelons supérieurs pour permettre à RCAANC de maintenir une gouvernance des négociations efficace, responsable et axée sur les résultats.

Les canaux de mobilisation établis favorisent un dialogue constructif

RCAANC a mis en œuvre de multiples mécanismes structurés pour mobiliser les partenaires autochtones, notamment des tables de négociation, des forums nationaux sur les politiques, des groupes de travail sur l'élaboration conjointe et les séances de négociateurs tripartites en 2021 et 2024. Ces canaux ont offert d'importantes occasions aux perspectives autochtones d'éclairer les stratégies de négociation, telles que l'approche de reconnaissance et de prévisibilité, les lignes directrices en matière de ratification et les documents de travail élaborés conjointement. Par ailleurs, grâce au processus bien établi des parties principales, RCAANC travaille en collaboration avec les autres parties principales et la Commission des traités de la Colombie-Britannique sur un certain nombre d'initiatives, notamment l'élaboration d'un plan de mise en œuvre conjointe de la Politique sur la reconnaissance et la réconciliation des droits, un examen des rôles et des responsabilités de la Commission, l'élaboration conjointe d'outils de communication pour dissiper les mythes entourant le processus des traités de la Colombie-Britannique et les traités en voie d'achèvement ou de ratification, et l'élaboration conjointe d'une annexe à la Politique sur la reconnaissance et la réconciliation des droits concernant les questions liées aux terres, y compris les formes de propriété, les questions de compétence et le statut constitutionnel des terres visées par le règlement.

Absence d'outils de rétroaction normalisés et de pratiques de documentation

Bien que les intérêts et perspectives des autochtones, en particulier sur les priorités de négociation et les enjeux propres à chaque table, soient régulièrement communiqués lors des tables de négociation et d'autres forums, la documentation et le suivi de ces intérêts et perspectives varient considérablement selon les régions. En l'absence d'outils ou de directives internes normalisées, la capacité du Ministère d'analyser ces commentaires de façon uniforme, d'y répondre et d'en tirer des leçons est limitée.

Des examens effectués sur 24 tables de négociation ont montré que seuls 42 % d'entre elles disposaient de preuves documentées de la participation des partenaires autochtones, et qu'un nombre encore plus restreint indiquait si un suivi ou une prise en compte dans les politiques avait eu lieu. Tout en respectant la nature confidentielle et sans préjudice des négociations, l'établissement de directives sur les types de rétroaction qui peuvent être saisis de façon appropriée et sur la façon de le faire favoriserait des pratiques de mobilisation plus cohérentes.

Absence de protocole de renvoi aux échelons supérieurs pour les enjeux liés à la rétroaction ou à l'élaboration conjointe

Aucune procédure interne clairement définie n'existait pour renvoyer les commentaires non résolus ou conflictuels aux échelons supérieurs, que ce soit au sein de RCAANC ou entre les ministères fédéraux. De même, aucun processus officiel de renvoi aux échelons supérieurs permettant de documenter les enjeux non résolus ou les informations contradictoires n'était en place pour les questions liées à l'élaboration conjointe ou aux contraintes en matière de capacité. Ce manque de clarté a retardé l'approbation des mandats, nui à la confiance des partenaires autochtones et entraîné un manque de transparence en matière de responsabilité.

Absence d'examens systématiques après les négociations et d'apprentissage institutionnel

Bien que RCAANC bénéficie de comptes rendus informels et de l'échange de connaissances, il n'existe qu'une approche sommaire pour documenter les principales leçons ou (le cas échéant) la façon dont la contribution des partenaires a éclairé les résultats. Les pratiques varient selon les régions et les tables de négociation, ce qui peut nuire à la continuité lors des changements de personnel et rendre plus difficiles l'adaptation et la mise en œuvre d'approches efficaces lors des négociations futures. Une méthode proportionnée et collaborative pour consigner et communiquer les leçons apprises, utilisée au besoin, favoriserait l'amélioration continue sans augmenter de manière notable la charge administrative et le volume de travail du personnel.

Les systèmes centralisés ne permettent pas le suivi des commentaires ni le suivi des jalons

Les systèmes actuels, comme le SIBR et le CGT, n'ont pas été conçus pour recueillir ou suivre l'utilisation faite des commentaires des Autochtones ni l'avancement des négociations en temps réel, et ne disposent pas de ces fonctionnalités. La sous-utilisation et les problèmes d'utilisabilité du SIBR ont réduit son efficacité, entraînant des retards dans la production des rapports, un recours à la saisie et à la validation manuelles des données, ainsi qu'un effort accru pour soutenir la responsabilité et la transparence interne. Il est important de noter, cependant, que les commentaires des autochtones éclairent l'élaboration des politiques ainsi que les négociations, y compris l'élaboration d'ententes avec les partenaires.

Retards dans la finalisation des plans d'examen avec les Autochtones

Le plan d'examen et de suivi de la Politique sur la reconnaissance et la réconciliation des droits est un élément clé du plan de mise en œuvre tripartite, mais il n'a pas été finalisé avec les partenaires autochtones. Les nations autochtones participantes ont exprimé des préoccupations concernant l'application incohérente de la politique, le manque de clarté des processus d'élaboration conjointe et l'absence de mécanismes de rétroaction pendant la mise en œuvre. La responsabilité de finaliser et d'approuver ce plan incombe au Canada, à la Colombie-Britannique et aux nations autochtones participantes, qui sont collectivement tenus, en vertu de l'article 63 de la politique, de veiller à ce que ces examens soient menés de façon collaborative et en temps opportun. Le renforcement du processus d'élaboration conjointe et l'établissement de mécanismes de rétroaction clairs entre tous les partenaires (Canada, Colombie-Britannique et représentants autochtones) contribueraient à répondre aux préoccupations des autochtones et à s'assurer que le plan d'examen reflète pleinement les attentes communes énoncées dans la Politique sur la reconnaissance et la réconciliation des droits.

Soutien incohérent en matière de préparation pour les nations intéressées (phase préalable à la négociation)

Dans le cas des nations autochtones qui manifestent un intérêt à entamer des négociations, l'échange précoce d'information et les mesures de soutien à la préparation n'ont pas été appliqués de façon uniforme. Bien que RCAANC dispose de mécanismes une fois qu'une table est établie, il n'existe pas d'approche structurée et fondée sur les risques pour aider à évaluer les besoins en matière de préparation avant sa mise en œuvre officielle et à y répondre (p. ex. orientation vers les processus, voies de financement ou soutien aux capacités de base). Cette variabilité peut avoir une incidence sur la rapidité avec laquelle de nouvelles tables de négociation peuvent être mises en place et maintenues lorsque les partenaires choisissent d'aller de l'avant. Le guide d'élaboration conjointe pour les négociations en vertu de l'article 35 (version provisoire) et le rapport sur le cadre d'affectation des ressources 2023-2024 soulignent tous deux l'importance de pratiques plus claires en matière de préparation préalable aux négociations et de liens entre les différents aspects de la planification.

Politiques obsolètes, coordination juridique floue et directives pratiques limitées

Certaines pratiques de négociation s'appuyaient encore sur des directives opérationnelles désuètes ou provisoires (comme le projet de guide d'élaboration conjointe), lesquelles offrent peu de précisions sur l'intégration des considérations juridiques. Les outils de gouvernance ne fournissent pas systématiquement de directives concrètes sur les moments et les méthodes à privilégier pour intégrer l'expertise juridique ou assurer la coordination interministérielle. Par conséquent, l'accès au soutien juridique à la table de négociation est inégal et parfois tardif, ce qui entraîne des approches variables d'une table à l'autre et contribue à des retards et à des difficultés de communication.

Contraintes en matière de structure et de ressources affectant la communication et la participation

Le roulement du personnel, le manque de clarté des rôles, les réductions du financement et de la formation ont nui à la capacité des négociateurs fédéraux de fournir une orientation uniforme, de maintenir les connaissances institutionnelles et d'appuyer l'engagement soutenu des partenaires autochtones. Ces contraintes peuvent entraver la confiance et la capacité de planification, et illustrent l'incidence des ressources.

RCAANC a réalisé des progrès importants pour favoriser le dialogue collaboratif et l'élaboration conjointe avec les partenaires autochtones à la table de négociation. Toutefois, le Ministère n'a pas encore entièrement mis en œuvre les systèmes, les protocoles, les directives et les outils normalisés nécessaires pour documenter systématiquement les commentaires des autochtones et y donner suite. Il demeure essentiel de combler les lacunes, notamment en officialisant les mécanismes de rétroaction, en normalisant les processus internes de traitement et de consignation des enjeux non résolus ou des informations contradictoires, en effectuant des bilans post-négociation, en assurant des communications et un soutien cohérents ainsi qu'en structurant davantage l'accès opportun au soutien juridique pour les négociateurs (p. ex. en définissant clairement les points de mobilisation avec l'Unité des services juridiques), afin d'améliorer la transparence interne, la réactivité et la confiance des partenaires autochtones. L'optimisation des ressources actuelles et le renforcement des processus pourraient appuyer davantage la responsabilisation de RCAANC et les objectifs du programme.

Les outils de gouvernance fondamentaux soutiennent la surveillance stratégique

RCAANC a mis en œuvre des outils fondamentaux pour appuyer la surveillance stratégique des pressions liées à la charge de travail et l'alignement des ressources. Le CAR, mis à l'essai en 2023-2024 et transformé en CGT, a fourni une évaluation structurée de la charge de travail, des risques et des besoins en matière de capacité liés aux négociations. Ces observations ont été intégrées aux processus d'examen annuel des tables et aux séances d'information destinées à la haute direction et au ministre, contribuant ainsi à la planification et à l'établissement des priorités à l'échelle nationale. Les résultats de ces outils ont été examinés par la haute direction du secteur des TGA afin de guider l'établissement des priorités en matière de financement, l'élaboration du mandat et la planification des ressources. Les organes de gouvernance, comme le Comité directeur fédéral, ont été informés de ces observations dans le cadre des processus de surveillance et de coordination.

Le suivi et les capacités en temps réel pourraient être renforcés

Bien que des outils de planification soient en place, le suivi des ressources en temps réel pourrait être encore renforcé. Le suivi repose actuellement sur des feuilles de calcul manuelles et sur des systèmes plus anciens comme le SIBR, qui offrent une intégration limitée avec les données sur les coûts ou le rendement. L'outil de suivi des négociations en vertu de l'article 35 est utilisé dans certaines régions, mais son adoption et son intégration varient. Le renforcement de ces outils et leur intégration permettrait à RCAANC de mieux suivre l'évolution de la charge de travail et de réaffecter plus rapidement les ressources.

Transparence interne limitée concernant la mise en œuvre du CAR et les résultats de la réaffectation

Bien que le CAR serve à orienter la gestion des tables, les dossiers résumant les décisions clés de réaffectation fondées sur les analyses du CAR ne sont pas tenus de manière uniforme dans toutes les régions. L'absence de notes d'intervention brèves (p. ex. décision prise, déclencheur, personne responsable, date de suivi) rend plus difficiles le suivi des ajustements et la comparaison des résultats entre les tables, sans qu'il soit nécessaire de documenter les délibérations des sous-ministres adjoints et des sous-ministres. À l'interne, cela a limité la capacité de retracer les décisions dans le temps. À l'externe, les partenaires n'étaient pas toujours informés des ajustements de financement, ce qui a parfois créé de l'incertitude en matière de planification. Cela ne signifie pas que toutes les décisions relatives aux ressources doivent être divulguées, mais souligne l'importance de tenir des registres internes clairs et, le cas échéant, de communiquer rapidement l'information à l'interne et à l'externe afin de garantir une prise de décision opportune par toutes les parties. Les évaluations officielles postérieures à la mise en œuvre visant à déterminer les effets des réaffectations au niveau des tables n'ont pas été réalisées de façon systématique, ce qui peut limiter les occasions d'apprentissage et rendre plus difficile de démontrer la capacité du Ministère à s'adapter aux besoins émergents en matière de négociation.

Absence de protocoles structurés pour les réaffectations en milieu d'exercice ou les protocoles de renvoi aux échelons supérieurs

Même si les enjeux de capacité sont portés à la haute direction au besoin, les réaffectations en cours d'exercice sont surtout gérées à la discrétion des gestionnaires au niveau régional et sectoriel ainsi que par des discussions ponctuelles. En l'absence de déclencheurs communs (p. ex. changements importants dans l'état de préparation des partenaires, modifications substantielles de mandat ou d'échéancier, augmentation du niveau de risque) et d'un bref registre des interventions (décision, justification, responsable, date de suivi), les réponses peuvent varier d'une région à l'autre, ce qui complique le suivi dans le temps et peut entraîner des retards, des malentendus et une hausse des risques liés aux négociations.

Les mécanismes d'intégration et de transfert des connaissances demeurent informels

Le roulement du personnel, en particulier des négociateurs et des analystes, variait selon les régions, mais a été relevé comme un enjeu récurrent nuisant à la continuité et pouvant limiter la capacité du Ministère à faire progresser les négociations. Bien qu'un manuel de co-développement existe, il est encore à l'état d'ébauche et les pratiques d'intégration diffèrent d'une région à l'autre. Dans les régions où le roulement de personnel est plus élevé, l'absence de processus structurés d'intégration et de transfert des connaissances a accru le risque de retards et de perte de savoir organisationnel pendant les transitions du personnel. Afin d'atténuer ces risques, plusieurs directions ont élaboré des outils internes d'apprentissage et de soutien à l'intégration. La Direction générale de l'élaboration et coordination de politique a mis en place des trousses d'outils et des séances d'intégration pour appuyer les nouveaux employés. Ces ressources ont été diffusées sur le portail d'apprentissage du secteur des TGA et complétées par des activités d'apprentissage comme des séances de planification tripartites et des ateliers de négociation. De plus, la Direction de l'évaluation, coordination et mobilisation a lancé la stratégie d'apprentissage du secteur des TGA, soutenue par des initiatives de gestion et des initiatives d'apprentissage interne du secteur des TGA, axée sur le développement des connaissances fondamentales, le mentorat et les communautés de pratique. Bien que plusieurs initiatives d'intégration et de renforcement des capacités internes aient été mises en place, notamment des trousses d'outils, des activités d'apprentissage et des programmes pilotes, leur efficacité n'a pas encore été officiellement mesurée. Les observations actuelles du rendement sont fondées sur la participation, l'adoption et la rétroaction informelle plutôt que sur des indicateurs de rendement structurés. L'établissement de mesures, de méthodes d'évaluation et de directives claires permettrait un transfert de connaissances plus cohérent, ainsi qu'une meilleure évaluation de l'incidence de ces initiatives sur la préparation du personnel et sur les résultats des négociations.

L'établissement des coûts et la planification financière ne sont pas entièrement intégrés

Bien que RCAANC applique le Cadre d'établissement des mandats financiers (CEMF) et la Politique financière collaborative sur l'autonomie gouvernementale (PFCAG) pour estimer et structurer les coûts propres à l'entente (p. ex. les offres financières, les besoins en matière de dépenses et les transferts continus), il n'existe pas de rapport normalisé à l'échelle du Ministère qui rapproche les montants prévus du CEMF et de la PFCAG des dépenses réelles de subventions et contributions dans le SAP et le Système de gestion de l'information sur les subventions et les contributions. Les régions s'appuient sur des rapprochements manuels produits à partir d'outils comme le SIBR, SAP et SharePoint. Parallèlement, les coûts de ressourcement interne comme la dotation en personnel, les déplacements et le soutien de la capacité sont suivis séparément au moyen de feuilles de calcul Excel dispersées, avec une intégration ou une comparabilité limitées entre les régions.

Cette double fragmentation, entre l'établissement des coûts propres à l'entente et les ressources internes, réduit l'efficacité de la planification financière et des prévisions des ressources. L'amélioration de l'intégration entre les cadres budgétaires (CEMF, PFCAG) et les outils de gestion des ressources opérationnelles faciliterait la prise de décisions stratégiques éclairées.

Incohérences régionales dans la mise en œuvre et l'application des données du CAR

Les données fournies par le CAR n'ont pas été systématiquement prises en compte dans les décisions relatives à la planification régionale ou aux ressources, ce qui a entraîné des disparités dans la manière dont les pressions liées à la charge de travail et aux capacités ont été gérées. Cette approche décentralisée a accru le risque d'inadéquation entre la charge de travail et les ressources prioritaires et affectées, ainsi que le soutien aux tables de négociation présentant une complexité ou une urgence similaires.

Absence de tableaux de bord centralisés pour soutenir une planification fondée sur des données probantes

RCAANC ne dispose pas d'un tableau de bord centralisé et automatisé permettant de suivre les pressions liées à la charge de travail, l'avancement des étapes clés et les risques associés à la négociation pour l'ensemble des tables. Bien que certaines données puissent être recueillies au moyen des outils actuels, comme le SIBR, le suivi des négociations en vertu de l'article 35 ou les feuilles de calcul des directions, ces méthodes sont incohérentes et ne permettent pas une intégration en temps réel. Par conséquent, la haute direction peut avoir une visibilité réduite sur les tendances générales, ce qui pourrait nuire à la rapidité des décisions fondées sur des données probantes.

Participation limitée d'autres ministères fédéraux et répercussions sur la planification de la capacité

À plusieurs tables, une participation limitée d'autres ministères fédéraux a freiné la progression des négociations et compliqué la planification conjointe de la capacité. Ces lacunes ont limité l'harmonisation pangouvernementale et accru le fardeau imposé au personnel de RCAANC pour combler les lacunes en matière de coordination, ce qui a accru les retards et les risques liés au mandat.

RCAANC a réalisé des progrès dans l'élaboration d'outils d'affectation stratégique des ressources et de processus de planification interne pour appuyer le suivi des négociations. Toutefois, pour améliorer la transparence interne, la coordination et la réactivité opérationnelle, le Ministère doit améliorer la mise en œuvre de ces cadres et moderniser ses pratiques de surveillance et de gestion des connaissances. L'officialisation des protocoles de réaffectation, l'introduction de tableaux de bord centralisés en temps réel, le suivi de l'incidence des décisions de dotation et de financement, et l'élaboration de cadres de renforcement des capacités externes et de protocoles de communication soutiendront la planification fondée sur des données probantes et pourraient réduire les délais de négociation, renforcer l'état de préparation des partenaires et accroître la résilience institutionnelle.